17.05.2017
Author: Markus Maier

Wie gelingt es, dass Wissen in Ihrem Unternehmen auch angewendet wird?

  • Wissensmanagement in der Organisation bekannt machen (internes Marketing)
  • Integration neuer Wissensmanagement-Prozesse in der Organisation und Anpassung bestehender Prozesse
  • Anleitung zur Nutzung von Wissensmanagement-Systemen und Abbau von Vorbehalten gegenüber neuer Technik
  • der Abbau von Vorbehalten gegenüber der im Wissensmanagement eingesetzten Systeme und Vereinfachung des Umgangs mit diesen

Identifikation wichtiger Stakeholder

Um Wissensmanagement organisationsweit zu fördern, ist zuerst einmal eine Übersicht der Stakeholder im Unternehmen nötig, welche direkt oder indirekt mit Wissensmanagement zu tun haben. Diese Gruppen sollten identifiziert werden, häufig ist hier die bereits in Teil 2 erstellte Zielgruppenanalyse nützlich.

 

 

 

Nach der Bestimmung wird in einer Matrix die Kommunikation mit diesen Stakeholdern beschrieben, ähnlich wie in folgendem Beispiel gezeigt:

 

Stakeholder

Kommunikationsmaßnahmen

Vorstand

Direkter Rapport, regelmäßig Möglichkeiten zur Unterstützung erwähnen (Meetings, Vorstands-Blogs usw.)

Führungskräfte

Regelmäßiger Bericht mit Beschreibung von Maßnahmen zur Förderung Wissensmanagement (zweiwöchiger Newsletter), persönliche Gespräche zur Gewinnung von Promotoren

Mitarbeiter mit PC-Arbeitsplatz

Regelmäßige Information und Aufruf zum Engagement für Wissensmanagement (zweiwöchiger Newsletter), Road-Show zur Demonstration der Systeme in verschiedenen Abteilungen, Videoschulungen zu den neuen IT-Systemen

Mitarbeiter ohne PC-Arbeitsplatz

Regelmäßige Information und Aufruf zum Engagement für Wissensmanagement (Aushang, Ausdrucke)

QS-Beauftragter, Datenschutz-Beauftragter

Regelmäßige Abstimmung (zweiwöchiges Jour-fixe)

Betriebsrat

Einbeziehung von Beginn an, regelmäßige Information (vierwöchiger Infobericht)

 

 

Exkurs: Change-Management

Erfahrungsgemäß ist bei Einführung und Optimierung von Wissensmanagement in Organisationen nicht die eingesetzte Technik, sondern die Akzeptanz und Nutzung durch die Mitarbeiter der zentrale Erfolgsfaktor – und zugleich das größte Hindernis. Daher lohnt es sich, beim Wissensmanagement Erkenntnisse aus dem Veränderungs-Management zu nutzen. Der Change-Management-Experte John Paul Kotter entwickelte hierfür ein achtstufiges Modell:

  1. Dringlichkeit zeigen: Führungskräfte und Mitarbeiter in der Organisation sollten ein Bewusstsein für die Wichtigkeit und Dringlichkeit der geplanten Neuerungen entwickeln
  2. Veränderungsnetzwerk aufbauen: Wichtig für die Durchsetzung ist es, verschiedene Führungspersonen und Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen zu gewinnen, welche die Änderungen unterstützen
  3. Zukunftsvision und Strategie entwickeln: Ideal ist eine starke Vision des neuen Wissensmanagements, verbunden mit konkreten, gut nachvollziehbaren und umsetzbaren Zwischenschritten
  4. Die Vision verbreiten: Die Vision muss sich im ganzen Unternehmen ausbreiten und immer wieder neu vertreten werden. Möglichkeiten hierzu sind etwa Pflege und Vergrößerung des Veränderungsnetzwerks, interne Mails, Präsentationen, Roadshows in verschiedenen Abteilungen
  5. Hindernisse finden und ausräumen: Auffinden und Beseitigen von Arbeitsprozessen oder -strukturen, die den Erfolg verhindern
  6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen: Vor allem in der Anfangsphase spielen schnelle Erfolge eine wichtige Rolle – diese sollten bewusst geplant und die Ergebnisse kommuniziert werden
  7. Veränderungen forcieren: Nach jedem erreichten Ziel werden Plus und Minus in der Umsetzung analysiert. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in die nächsten Schritte einbezogen
  8. Änderungen verankern: Die erreichten Änderungen werden in der Unternehmenskultur verankert. Dieser Schritt charakterisiert nach Kottler den Erfolg der Veränderung

(Darstellung nach John P. Kotter: Chaos, Wandel, Führung)

Förderer oder Bremser?

Geht es um den Abbau von Hindernissen gegenüber dem Wissensmanagement, kann dem Wissensmanager das Quadranten-Modell in der Vorbereitung helfen. Abhängig von der Art der Vorbehalte gegenüber Veränderungen werden dabei vier typische Verhaltensmuster unterschieden.

Am einfachsten ist es sicherlich – sind sie einmal für die Sache gewonnen – mit den Promotoren. Diese setzen sich aktiv für die Veränderung ein. Bei Skeptikern stehen die sachlichen Vorbehalte im Zentrum. Durch entsprechende Argumentation und positive Beispiele lassen sich diese jedoch durchaus überzeugen.

Bremser sind sachlichen Argumenten gegenüber wenig zugänglich, hier liegen die Vorbehalte auf der persönlichen Ebene. Gelingt es, sie persönlich einzubeziehen, können sie sich ebenfalls gewinnen lassen. Während Skeptiker sich auch durch Medien wie Newsletter umstimmen lassen können, ist bei Bremsern die persönliche Ansprache wichtig. Am schwierigsten ist der Umgang mit Widerständlern, die sich weder auf der sachlichen noch auf der persönlichen Ebene überzeugen lassen.

 

Abbildung: Typische Verhaltensmuster gegenüber Veränderungen

 

 

Quellen

Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai, Romhardt: Wissen managen, Wiesbaden, 7. Auflage 2012

Klaus North, Andreas Brandner, Thomas Steininger: Wissensmanagement für Qualitätsmanager, Wiesbaden 2016

John P. Kotter: Chaos, Wandel, Führung, Düsseldorf, 1998